百年企業(yè)之所以能傳承百年之久，接班人的選擇居功至偉。通用電氣作為一家經(jīng)營百年的龐大集團企業(yè)，歷經(jīng)9任總裁至今仍舊屹立不倒，這得益于包括雷潔·瓊斯、杰克·韋爾奇等在內(nèi)的一大批傳奇總裁的努力，是他們高瞻遠矚地為通用電氣建立了一套完善的接班人篩選制度，讓這個百年企業(yè)的接班變得“有法可依”。
　　
　　瓊斯慧眼選奇才
　　
　　杰克·韋爾奇這位帶領(lǐng)通用電氣創(chuàng)造歷史神話的“全球第一CEO”，很多人都耳熟能詳。在他擔任CEO的20年中，通用電氣的市值從130億美元飆升到了4800億美元，增長了近37倍。但好事多磨，就是這位曾被評為“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”的傳奇CEO當年險些從通用電氣繼承人名單中被刪除。
　　
　　杰克·韋爾奇的成功離不開當時的通用電氣CEO雷潔·瓊斯，是他排除眾議，才成就了后來韋爾奇的傳奇一生。
　　
　　雷潔·瓊斯在接手通用電氣3年后，即離他退休還有8年時間時，就開始考慮接班人，這在通用電氣歷史中是前所未有的，連人事部都認為為時過早，不妨再等等。但是瓊斯認為接班問題是非常重要的決策，要謹慎行之，尤其是對于像通用電氣這樣龐大且結(jié)構(gòu)復雜的公司來說，選擇合適的接班人對整個公司至關(guān)重要。于是，雷潔·瓊斯開始著手選擇接班人，并制訂出一套選拔制度。
　　
　　雷潔·瓊斯根據(jù)人事部提供的候選人名單逐輪考核。首批名單包含96位候選人，為了確保通用電氣的長期穩(wěn)定發(fā)展，年齡超過55歲的候選人首先被剔除，候選人范圍因此縮減為52人。經(jīng)過領(lǐng)導候選人的素質(zhì)、能力、資歷等全面第二輪考核后，又有34人被踢出局。加上一位新的高級經(jīng)理作為候選人進入名單，候選人范圍縮減為19人。
　　
　　此時瓊斯發(fā)現(xiàn)，一向被他看好的年輕的杰克·韋爾奇由于被人事部門認為太過特別、好鬧獨立、脾氣急躁、說話口吃、年齡太小被淘汰出局。在瓊斯的極力要求之下，韋爾奇再一次進入候選名單，候選人名單因此增長為20人。經(jīng)過三輪考核，通用電氣候選人名單縮減為11人。
　　
　　如何從這11人中選擇合適的接班人？瓊斯開創(chuàng)了“機艙面試”法。他把11位候選人分別叫進辦公室面談，而且故作神秘地問他們：“假設(shè)你和我現(xiàn)在正在乘坐飛機旅行，意外發(fā)生，這架飛機墜毀了，那么現(xiàn)在通用電氣的董事長該由誰繼任？”每人提出3位人選。然后，瓊斯會讓他們對通用電氣的現(xiàn)狀、面臨的挑戰(zhàn)及對策提出看法，并向他們提出其他問題。每位候選人的談話時間是2小時左右。
　　
　　3個月后，候選人壓縮至8人，并進行第二次“機艙面試”。
　　
　　在兩次“面試”中，韋爾奇對瓊斯大發(fā)牢騷，他抱怨公司有過多的程式和官僚主義，導致決策緩慢，必須進行變革，給員工更多的職權(quán)，讓他們敢想敢為。在瓊斯要求韋爾奇寫下3位董事長候選人姓名后，他問韋爾奇，這3個人中誰最有資格擔任董事長？而韋爾奇脫口而出：“這還用問嗎，當然是我啦！”
　　
　　韋爾奇雖然狂妄，但他這種性格恰恰適應了當時通用電氣的發(fā)展需求，因為隨著日本廉價產(chǎn)品的涌入，美國本土品牌幾無招架之勢。瓊斯當然明白，如若通用電氣不進行變革，必然會被淘汰出局。因此，通用電氣最需要的不是一位守成之君，而是一位有魄力、勇于變革、敢于推陳出新的舵手。被稱為“異類”的杰克·韋爾奇的恰恰正對通用電氣的口味。
　　
　　1979年，瓊斯最后選定了3名候選人——韋爾奇、胡德和伯林蓋姆——進入董事會并擔任副董事長，進行最后一輪為期一年的考核。
　　
　　一年以后，在董事會進行的15個測試評價中，韋爾奇以最高分最終獲得了董事會成員的一致推舉，成為通用電氣下一任董事長。
　　
　　變革者韋爾奇的接班人選
　　
　　韋爾奇接班后大刀闊斧地進行了改革。他將公司業(yè)務大規(guī)模重組，精簡整合，將經(jīng)營單位裁減合并成13個，然后通過了一系列精兵簡政手段，將管理層次由原來的5層壓縮為3層，員工人數(shù)由42萬人降到29萬。
　　
　　韋爾奇還不斷創(chuàng)新管理模式，他提出的無邊界組織、領(lǐng)導力培養(yǎng)、群策群力、六西格瑪?shù)裙芾矸椒ǔ蔀闃I(yè)界推崇的新思想。與此同時，韋爾奇更是進行了通用電氣的企業(yè)文化提升，摒棄呆板的辦事風格，構(gòu)建了無邊界、無障礙、平等溝通的平臺，大大提高了通用電氣的溝通和反應的速度與能力。經(jīng)過韋爾奇一系列的改革，通用電氣已然脫胎換骨，成為一個多元化公司。20年間，通用電氣的銷售收入翻了5倍，市值翻了40倍，并多次被評為全球最有價值的公司。
　　
　　雖然在管理制度上銳意創(chuàng)新，但在培養(yǎng)和選拔接班人上，韋爾奇卻繼承了通用電氣的傳統(tǒng)。
　　
　　與雷潔·瓊斯創(chuàng)造的“機艙面試”類似，韋爾奇首先向董事會提交了一份24位候選人的名單，并對他們進行重點培養(yǎng)。在每年7月和12月的兩次董事會例會上，韋爾奇和董事們都會對每位候選人的表現(xiàn)進行認真討論、評價，并按照計劃要求逐步地進行篩選淘汰。
　　
　　經(jīng)過5年的觀察，候選人最終確定在詹姆斯·麥克納尼、羅伯特·納爾代利、杰夫·伊梅爾特這三個人當中。三個人個個都出類拔萃，選擇誰為接班人成了韋爾奇的一道難題。
　　
　　最終，44歲的伊梅爾特脫穎而出。單純從業(yè)績方面考量，他并不占據(jù)優(yōu)勢，性格也與韋爾奇截然相反，那他又是如何成功接班的呢？
　　
　　伊梅爾特提出的全球產(chǎn)品模式契合了通用電氣下一步的發(fā)展需求。
　　
　　2001年，伊梅爾特從韋爾奇手中正式接過通用電氣公司CEO的第4天，“911”事件爆發(fā)，通用電氣旗下的保險公司為此付出了高達6億美元賠償?shù)拇鷥r。由于航空業(yè)務的不景氣，飛機引擎業(yè)務也損失慘重。安然造假事件的爆發(fā)同樣波及通用電氣。韋爾奇創(chuàng)造的通用電氣神話就此終結(jié)，連續(xù)10多年收入和利潤兩位數(shù)的增長在伊梅爾特接任兩年后便下降到了個位數(shù)，市值也蒸發(fā)了3000億美元。
　　
　　全球商界都在觀望這位韋爾奇的接班人，看看通用電氣能否再振雄風。
　　
　　伊梅爾特在嚴峻的形勢面前適時求變，將通用電氣的重點從金融業(yè)務轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)，并提高了技術(shù)研發(fā)經(jīng)費，通過創(chuàng)新與服務讓原有業(yè)務發(fā)展壯大。伊梅爾特還轉(zhuǎn)向了娛樂、生命科技、安全技術(shù)和綠色能源等具有長遠前景的產(chǎn)業(yè)。
　　
　　在伊梅爾特接手的第三年，通用電氣一洗前兩年不利的局勢，收入和盈利的增長也恢復到了兩位數(shù)。伊梅爾特用事實證明了自己出色的能力，也證明了韋爾奇以及通用電氣選擇接班人的眼光。
　　
　　通用電氣的接班之本
　　
　　通用電氣之所以能保持百年基業(yè)長青，在多次的危機下化險為夷，接班人的選擇功不可沒。每一任總裁都把選拔接班人視為與帶領(lǐng)公司發(fā)展同等重要的大計。韋爾奇在他的自傳中這樣寫道：選擇接班人的工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過的最困難最痛苦的選擇。我的選擇將決定我的繼任者在未來20年里將公司發(fā)展得如何。
　　
　　通過一系列的培養(yǎng)和選拔，通用電氣百年來一直人才濟濟。也正因此，這家“百年老店”很少“挖人”。通用電氣培養(yǎng)的人才也一直影響著世界，迄今為止向世界500強企業(yè)輸送的CEO就有170多位。1956年，通用電氣在美國紐約的克勞頓村成立通用電氣發(fā)展管理學院，成為世界上第一個大公司的管理學院。該學院被美國《財富》雜志稱為“美國企業(yè)界的哈佛”。正是這一大批的優(yōu)秀人才，不斷創(chuàng)造了通用電氣百年不衰的神話。
　　
　　通用電氣的人才培養(yǎng)制度，使其擁有“CEO世界工廠”的稱號。大批的優(yōu)秀人才從克勞頓村輸向各個部門、各個崗位。而通用電氣的“接班人”選拔制度更是有一套嚴格的程序。
　　
　　首先是CEO與董事會共同擬定一份候選人名單，按照名單對其進行培養(yǎng)、觀察，并對其進行評價。然后不斷地篩選和補充，將最終候選人縮小至3人。再通過反復接觸、觀察、了解與討論，選出最合適的接班人，并召開董事會，取得一致意見后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO帶領(lǐng)下度過半年左右的“適應期”，熟悉全面情況，然后正式上任。
　　
　　目前國內(nèi)企業(yè)正處于領(lǐng)導人換代關(guān)鍵時期，但90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計劃。選繼承人習慣于暗箱操作，以致在接班人交接中頻頻出問題，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。通用電氣的領(lǐng)導人培養(yǎng)和接班人選拔方法，很值得中國企業(yè)學習借鑒。