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企業(yè)的管理溝通篇一

溝通是ge文化與用人之道中非常重要的一部分，無(wú)論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于企業(yè)管理如何溝通更有效的知識(shí)，歡迎閱讀。

ge有十三個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，加上公司不同的職能部門(mén)，如何保證高效的溝通，推動(dòng)公司的變革，推動(dòng)每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，確實(shí)不是一件易事。但對(duì)擁有價(jià)值觀法寶的ge來(lái)講，溝通卻快捷而順暢。

電子商務(wù)為日常的溝通帶來(lái)了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒(méi)有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍，在ge，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里互相交叉，同時(shí)運(yùn)用。根據(jù)不同的交流內(nèi)容，溝通的渠道也不同。

網(wǎng)上交流、電話交流、面對(duì)面交流、便箋式交流……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式在ge共存，目的卻只有一個(gè)，保證信息的暢通，溝通的順暢。

圓桌會(huì)議、全體員工會(huì)議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。

open door政策同樣在ge實(shí)施，不流于形式，且得到真正的執(zhí)行，使ge成為奉行open door政策最堅(jiān)決、最徹底的公司。杰克韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時(shí)擺出一幅官僚主義、“經(jīng)理架子”的人，他開(kāi)創(chuàng)了一種風(fēng)氣，堅(jiān)決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅(jiān)決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，open door政策得以在ge實(shí)施，成為員工上下級(jí)溝通的有效渠道。

ge很大，有十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，一千三百多億美元的營(yíng)業(yè)額，幾十萬(wàn)員工。但ge要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“無(wú)邊界行為”理念下，ge打破十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。按照人力資源、公共關(guān)系、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等不同職能部門(mén)，建立許多松散的組織、協(xié)會(huì)，如人力資源協(xié)會(huì)等。這種職能上的協(xié)會(huì)經(jīng)常橫跨十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)開(kāi)展相關(guān)的溝通活動(dòng)，比如就激勵(lì)方法進(jìn)行暢談，對(duì)價(jià)值觀的感受進(jìn)行交流。

每一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)也非常重視與員工的溝通，業(yè)務(wù)集團(tuán)或地區(qū)總部會(huì)經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時(shí)總結(jié)，公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓員工及時(shí)了解。

ge定期舉行員工大會(huì)，通過(guò)衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。如網(wǎng)上直播，每隔一兩個(gè)月就進(jìn)行一次，針對(duì)不同的問(wèn)題，在不同的地區(qū)或在全球范圍進(jìn)行。溝通是互動(dòng)的，在ge內(nèi)部，有各種內(nèi)部媒體，與網(wǎng)絡(luò)一起，構(gòu)成了溝通的平臺(tái)，及時(shí)發(fā)布公司最新信息與管理層動(dòng)態(tài)。這些渠道最終讓ge全球30多萬(wàn)員工能夠在第一時(shí)間及時(shí)了解ge領(lǐng)導(dǎo)人及高層的想法，了解公司的發(fā)展目標(biāo)與政策調(diào)整的信息。公司的ceo、各級(jí)經(jīng)理也定期與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。

除此之外，還經(jīng)常召開(kāi)不定期的員工大會(huì)。例如，ge全球的ceo或十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的ceo以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)到中國(guó)訪問(wèn)時(shí)，公司會(huì)特別安排員工與他們進(jìn)行面對(duì)面的交流。這是一種很難得的溝通機(jī)會(huì)，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。

ceo民意調(diào)查是ge ceo了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過(guò)第三方專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計(jì)專門(mén)的問(wèn)卷，面向全球員工展開(kāi)調(diào)查。調(diào)查問(wèn)卷中包含是否喜歡ge的價(jià)值觀，怎樣看待正在實(shí)施的六個(gè)西格瑪，對(duì)現(xiàn)在的工作是否滿意等問(wèn)題。

ceo民意調(diào)查在不記名的情況下進(jìn)行，所有員工可以毫無(wú)顧忌地談出自己的意見(jiàn)與建議。由專業(yè)的調(diào)查咨詢公司對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出最后的數(shù)據(jù)結(jié)論。ge根據(jù)這個(gè)客觀的調(diào)查結(jié)果做出專門(mén)的報(bào)告，根據(jù)報(bào)告提出解決問(wèn)題方法。通過(guò)這種調(diào)查，公司ceo會(huì)對(duì)全球員工的想法有一個(gè)非常客觀的了解，了解員工對(duì)公司的滿意程度，以及對(duì)公司的中肯建議。

杰克 韋爾奇受自己在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式的啟發(fā)，決定在整個(gè)ge推行“群策群力”計(jì)劃。

“群策群力”的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，ge邀請(qǐng)內(nèi)部大約幾十到一百不等的員工參加，聘請(qǐng)公司外部的專業(yè)人員，如大學(xué)教授來(lái)啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司不在場(chǎng)。

在“群策群力”會(huì)議開(kāi)始時(shí)，經(jīng)理可能到場(chǎng)提出一個(gè)議題或安排一下議程，然后就離開(kāi)。由外部人員啟發(fā)與引導(dǎo)員工進(jìn)行自由地討論，員工可以把自己的問(wèn)題列成清單，認(rèn)真地對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論，然后準(zhǔn)備在經(jīng)理回來(lái)時(shí)反饋。外部的專業(yè)人員是經(jīng)過(guò)ge高層慎重確定的，在外部專業(yè)人員的幫助下，員工和經(jīng)理之間的這種交流變得容易得多。

在“群策群力”會(huì)議上，ge要求經(jīng)理必須對(duì)每一項(xiàng)意見(jiàn)都要當(dāng)場(chǎng)做出決定。大部分問(wèn)題必須當(dāng)場(chǎng)給予明確的答復(fù)，若有的問(wèn)題不能當(dāng)場(chǎng)回答，對(duì)該問(wèn)題的處理也要在約定好的時(shí)間內(nèi)完成。任何經(jīng)理都不能對(duì)員工提出的這些意見(jiàn)或建議置之不理，這對(duì)消除官僚主義起到了巨大的作用。

有了“群策群力”會(huì)議，許多技術(shù)與管理上的問(wèn)題可能會(huì)在平等而熱烈地爭(zhēng)論中得以迅速解決。如今，ge幾乎所有的員工都參加過(guò)“群策群力”會(huì)議。ge的一位中年工人評(píng)價(jià)“群策群力”的作用時(shí)說(shuō)：“二十五年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來(lái)還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢(qián)!”

“群策群力”計(jì)劃為ge高層再次證實(shí)了他們的認(rèn)識(shí)：距離工作最近的人最了解工作。通過(guò)“群策群力”計(jì)劃，ge從員工那里得到了許多寶貴的意見(jiàn)和建議，為ge創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過(guò)這種溝通，每一名ge員工的想法都能得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用;而經(jīng)理通過(guò)對(duì)員工教練式的指導(dǎo)，也最終取得了良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。“群策群力”計(jì)劃還有一個(gè)非常直接的作用不容忽視，那就是，通過(guò)“群策群力”計(jì)劃，那些有官僚主義作風(fēng)與傾向的人將無(wú)容身之地——而這一點(diǎn)對(duì)ge至關(guān)重要!

ceo的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，ge的ceo，前任是杰克 韋爾奇，現(xiàn)任是杰夫 伊梅爾特，他們都會(huì)經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴全球員工公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗(yàn)。

而ge的員工一點(diǎn)也不會(huì)感到與ceo之間有距離，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)與ceo進(jìn)行沒(méi)有任何阻隔的.交流。每位ge員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的e-mail而驚喜，但后來(lái)會(huì)習(xí)慣，因?yàn)椋琧eo會(huì)經(jīng)常把他對(duì)公司的看法直接告訴ge的員工。

在ge扁平化的公司架構(gòu)中，有了這種開(kāi)放式的管理與溝通方式，使得距離已經(jīng)縮小到讓ceo可以直接和普通員工交流溝通的程度。在沒(méi)有e-mail的年代，對(duì)海外員工，杰克 韋爾奇便條式管理通過(guò)傳真來(lái)實(shí)現(xiàn)，在ge中國(guó)一位員工的辦公室里，有杰克 韋爾奇親筆簽名的一張傳真便條被復(fù)印后珍藏在墻上。

人們?cè)?jīng)一遍又一遍地問(wèn)杰克 韋爾奇：“你是如何把ge的價(jià)值觀移植到別處的?”杰克 韋爾奇告訴他們：“我們之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗鼈儽旧矶际菢O簡(jiǎn)單的價(jià)值觀，那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。”

在ge，這種尊嚴(yán)包含了被重視、被關(guān)注、被在乎，而這一切來(lái)自他們的ceo。這在中國(guó)暫時(shí)是做不到的，讓國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)的ceo寫(xiě)一張便簽給普通員工，或讓他們經(jīng)常發(fā)e-mail給公司屬下，他們會(huì)有許多疑惑，會(huì)問(wèn)：“我為什么要給員工寫(xiě)信?”

“好，就算作為一名重視人才的老總應(yīng)該關(guān)心員工，那么我作為老總的權(quán)威是否會(huì)大打折扣?”“我給誰(shuí)寫(xiě)信?”“我給他們寫(xiě)什么?”“對(duì)方如果是年輕女性，她是否會(huì)因此誤解而投懷送抱?”……

收到ceo郵件的員工大概也會(huì)納悶：“老總吃錯(cuò)藥了嗎?”“老總有事要讓我去做了?”“年輕女性員工會(huì)想-老總看上我了?”……

但在ge，員工會(huì)認(rèn)為“我在我們ceo心目中有地位，ceo看重我!”

事實(shí)上，這正是中國(guó)企業(yè)與ge等全球一流公司的差距，差距往往就表現(xiàn)在了這種細(xì)節(jié)之中。中國(guó)的企業(yè)家需要勇氣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與員工交流，而且，切忌“裝樣子”、“搞形式”，你必須真正鼓起變革的勇氣，你所實(shí)施的這些交流手段必須能夠真正為公司的人力資源帶來(lái)活力，或營(yíng)造尊重人的氛圍，或提高溝通效率，或融洽員工關(guān)系，否則，都將流于形式。

從杰克 韋爾奇決定再造克勞頓村時(shí)，他就把ceo為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。二十年間，在克勞頓村舉行的這種培訓(xùn)，共有280次，他只錯(cuò)過(guò)了一次，而當(dāng)時(shí)他正在做心臟搭橋手術(shù)。

杰克 韋爾奇再任期間，幾乎每個(gè)月要去克勞頓村一兩次，在二十一年的時(shí)間里，他得以與ge一萬(wàn)八千名經(jīng)理進(jìn)行了直接面對(duì)面的溝通。杰克 韋爾奇不喜歡發(fā)表演講，而更愿意與員工進(jìn)行公開(kāi)、廣泛的交流。與參加培訓(xùn)的員工交流之前，杰克韋爾奇習(xí)慣提前將一份手寫(xiě)的便箋交給學(xué)員，上面寫(xiě)著準(zhǔn)備討論的一些問(wèn)題，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否給你提供幫助?”“你希望看到ge哪些方面發(fā)生變化?”“如果你被任命為ge的ceo，你將做些什么?……”

在培訓(xùn)的初級(jí)班上，杰克 韋爾奇會(huì)先讓班上的學(xué)員做自我介紹，而他盡量多了解一些他們的個(gè)人信息。之后，杰克 韋爾奇會(huì)傾聽(tīng)學(xué)員對(duì)ge的各種看法，對(duì)什么地方不滿意，以及若他們處在ceo的位置上會(huì)怎樣改變這些情況。

不但杰克 韋爾奇自己這樣做，受百事可樂(lè)羅杰 恩里科的啟發(fā)，他決定讓ge領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員都要為員工上課。1995年，杰克韋爾奇在《財(cái)富》雜志上讀到一篇文章，講述了百事可樂(lè)羅杰 恩里科帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)技能。杰克韋爾奇決定在ge推廣這種做法。

現(xiàn)在，在ge克勞頓村的授課教師中大約有85%的ge的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)證明，這不僅為ge的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)員之間的溝通提供了絕佳機(jī)會(huì)，也為學(xué)員樹(shù)立了成功的榜樣，起到了明顯的激勵(lì)作用。事實(shí)上，在克勞頓村的培訓(xùn)課程上，授課的教師85%是ge的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，克勞頓村成為ge員工進(jìn)行思想交流的大舞臺(tái)，成為溝通信息、激發(fā)激情與活力的中心。

這種溝通方式在ge已經(jīng)成為傳統(tǒng)，杰夫 伊梅爾特也繼續(xù)與員工溝通，每個(gè)地區(qū)的ceo，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的ceo，他們同樣頻繁地參加新員工的見(jiàn)面、員工培訓(xùn)、員工大會(huì)等活動(dòng)，ge充分利用一切可以利用的機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行溝通與交流。

這里展示了杰夫 伊梅爾特寫(xiě)給ge員工的信，信中強(qiáng)調(diào)了溝通與交流的重要性。并且，這封信本身也是ge領(lǐng)導(dǎo)人與員工溝通的重要方式之一。

我從來(lái)沒(méi)有從取代杰克 韋爾奇的角度來(lái)考慮我的工作。我的工作是領(lǐng)導(dǎo)ge，我考慮的是時(shí)間、任期和業(yè)績(jī)。但是杰克 韋爾奇已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)ge二十年，每位員工都習(xí)慣認(rèn)為自己在為杰克 韋爾奇工作，每個(gè)客戶都認(rèn)為他們?cè)趶慕芸? 韋爾奇手里買(mǎi)東西，投資者也都習(xí)慣于認(rèn)為他們?cè)谙蚪芸? 韋爾奇投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的關(guān)系接過(guò)來(lái)，而且要一步一步來(lái)，不能一蹴而就。

這個(gè)轉(zhuǎn)變最容易的地方是在公司內(nèi)部，因?yàn)槲沂煜に械念I(lǐng)導(dǎo)層人員，我在ge一半部門(mén)工作過(guò)，經(jīng)歷相當(dāng)豐富。當(dāng)然也有一些員工不喜歡我，或認(rèn)為其他人應(yīng)該得到這個(gè)職位，但是員工擁有g(shù)e 8%的股票，領(lǐng)導(dǎo)層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協(xié)力，維持股價(jià)上揚(yáng)。這也是杰克 韋爾奇的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下。現(xiàn)在公司內(nèi)部的過(guò)渡已經(jīng)結(jié)束，重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到鞏固外部關(guān)系上。

我認(rèn)為目前最重要的是到基層去，讓大家能看到，多和大家進(jìn)行交流，與客戶多進(jìn)行接觸，不要擔(dān)心別人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏懼。

放心你的員工，照顧你的員工，我認(rèn)為這是目前最重要的。我加入ge的隊(duì)伍是因?yàn)槲蚁Ｍ麑?shí)踐我的領(lǐng)導(dǎo)才能，我想成為一名商人，這是我有今日這一切的原因所在。我不會(huì)在這個(gè)位子上心情沮喪、一籌莫展。我對(duì)ge現(xiàn)在的股價(jià)感到遺憾，但我充滿樂(lè)觀，在某些方面我們的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前進(jìn)。

自“9 11”事件以后，我發(fā)現(xiàn)員工對(duì)交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創(chuàng)意和業(yè)績(jī)，現(xiàn)在他們想從公司得到更多心靈和富有人情味的溝通，他們想從公司得到更多。賺錢(qián)當(dāng)然很重要，我們也會(huì)推動(dòng)股價(jià)上揚(yáng)，但是對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，更重要的是他們能接觸他們的領(lǐng)導(dǎo)人，感受到公司人性化的一面。這和以前有所不同，這意味著你要到基層去，你要告訴大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人進(jìn)行接觸。

說(shuō)到與員工的溝通，我認(rèn)為應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式。我們有一個(gè)大培訓(xùn)中心，我每月在那里上三、四次課，這是一個(gè)很好的與員工交流的方式。我在ge的生涯始于銷售，所以我喜歡花很多時(shí)間去和現(xiàn)場(chǎng)的客戶交流，嘗試從外面的角度來(lái)審視公司。這是另外一種交流方式。

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